đổi mới đột phá

Tại sao một số công ty đang ở đỉnh cao thành công đột nhiên thua lỗ và thất bại - thường trong một thời gian rất ngắn

Giáo Sư Clayton Christensen

Giáo Sư Clayton Christensen hiện đang giảng dạy tại Harvard Business School và được xem là một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về đổi mới và phát triển.

Trong quá trình nghiên cứu về sự đổi mới, giáo sư Christensen thường tập trung vào câu hỏi muôn thuở "Tại sao có những công ty đang đứng đầu lại thất bại?". Nghiên cứu của ông chỉ ra rằng những công ty thất bại này thường có những đặc điểm sau -
• rất thành công
• chiếm ưu thế tuyệt đối trong thị trường
• nổi tiếng và được quản lý tốt
• tập trung vào chăm sóc khách hàng

Nghiên cứu cũng cho thấy trong nhiều trường hợp, những đặc điểm khiến công ty có thành công bước đầu cũng chính là nguyên nhân của sự đổ vỡ sau này -
• Trong hầu hết các trường hợp, những công ty này theo sát khách hàng và liên tục thay đổi các giá trị của mình để phù hợp với yêu cầu của khách hàng
• Quy mô lớn và ưu thế mạnh làm cho những công ty này thường bỏ lỡ hay phớt lờ những đổi mới trong lĩnh vực kinh doanh hay thị trường của họ.

Đổi Mới Đột Phá

Giáo sư Christensen là đưa ra định nghĩa đổi mới đột phá để mô tả và lý giải nguyên nhân tại sao những công ty khi đang ở đỉnh cao lại thất bại, thường trong vòng một thời gian rất ngắn. Những ví dụ của sự sụp đổ nhanh chóng này bao gồm Kodak, Nokia, Yahoo và Blockbuster.

Giáo sư Christensen nhận ra rằng những công ty này rất tập trung vào khách hàng và chính sự tập trung cao độ này đã dẫn đến thất bại. Cụ thể hơn giáo sư Christensen xác định những công ty thất bại thường tập trung vào thị trường hiện tại và phân khúc khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất. Những công ty này sẽ lắng nghe phản hồi từ khách hàng để hiểu được sự thay đổi trong nhu cầu và cung cấp những sản phẩm, tính năng mới sao cho phù hợp với những nhu cầu mới này. Các công ty này tin rằng sự tập trung vào khách hàng sẽ mang về lợi nhuận và tăng trưởng cao hơn.

Trong quá trình luôn cải thiện trải nghiệm cho khách hàng này, những bước cải tiến từ từ vượt qua nhu cầu của chính khách hàng. Mỗi lần cải tiến đem lại cho khách hàng những tính năng mới nhưng lại đi kèm với chi phí ngày một tăng theo. Cuối cùng những công ty này lại cung cấp quá mức yêu cầu của khách hàng với giá thành cao hơn mức mà họ sẵn sàng bỏ ra để có được.

Những công ty này đang "gặt hái" thị trường của họ thay vì phát triển nó. Họ không xem xét đến những phân khúc khách hàng hay thị trường khác, nơi họ có thể phân phối ngay sản phẩm của mình hay chỉ cần thay đổi vài chi tiết cho phù hợp với những thị trường mới này.

Sự lơ là về việc tìm kiếm thêm phân khúc khách hàng và thị trường mới này tạo cơ hội cho những công ty khác - yếu và nhỏ hơn - thiết lập chỗ đứng riêng bằng những công nghệ đột phá mới.

Những công nghệ này có ảnh hưởng hay làm thay đổi cách vận hành của những công ty hay thậm chí là cả toàn ngành. Những công nghệ này thường bắt buộc các công ty phải thay đổi cách vận hành để không bị mất thị phần hay trở nên lỗi thời, ví dụ như Uber,Grab và taxi truyền thống. 

Đối thủ cạnh tranh mới

Những công ty mới có thể thiết lập được chỗ đứng cho mình trong cùng một thị trường mà không đụng chạm đến những đối thủ đã có mặt lâu năm với nền tảng vững mạnh. Những công ty này thực hiện được điều đó bằng cách theo đuổi những phân khúc khách hàng mà các đối thủ lâu năm đã bỏ qua. Nói theo cách khác, những công ty này đã tự tạo phân khúc khách hàng/thị trường riêng.

Điểm quan trọng là để thành công, các công ty mới này phải "ẩn mình", không đối đầu trực tiếp với những đối thủ lâu năm. Sai lầm có thể dẫn đến sự chú ý và việc nằm gọn trong tầm ngắm của các đối thủ lâu năm.

Những công ty mới sẽ mang đến những giá trị khác biệt cho thị trường. Ban đầu, họ sẽ bị lép vế trước các đối thủ lâu năm nhưng từ từ khách hàng sẽ nhận ra những sản phẩm của họ có giá trị/lợi ích cao hơn. Những sản phẩm này thường là đơn giản hơn, nhỏ nhẹ hơn hay dễ sử dụng hơn.

Khi đã có nền tảng thị trường vững chắc, các công ty mới giờ đây mới có thể đối đầu với các đối thủ lâu năm và từ từ chiếm lĩnh thị trường với dòng sản phẩm/dịch vụ ưu việt hơn.

Thị trường vô hình và sức tiêu thụ vô hình

Những công ty thiết lập lâu năm thất bại vì họ không hiểu hết về tiềm năng của sản phẩm/thị trường ngoài phân khúc tập trung cho đến khi quá trễ. Theo quan điểm của họ, những thị trường này không tồn tại và việc phân tích, nghiên cứu thị trường không tồn tại là bất khả thi. Chính vì điều này, những thị trường vô hình và các đối thủ mới bị bỏ qua đến khi quá muộn. 

Để diễn đạt sự việc này, giáo sư Christensen giới thiệu khái niệm "Sức tiêu thụ vô hình". Với những sản phẩm và thị trường lâu năm, có thể dễ dàng thấy được sức tiêu thụ hiện hữu (từ khách hàng hiện tại); nhưng việc nhìn bao quát toàn cảnh và dự đoán hết sức tiêu thụ cho các sản phẩm mới- sức tiêu thụ vô hình- là gần như không thể. Thị trường với sức tiêu thụ vô hình thường có quy mô lớn hơn thị trường với sức tiêu thụ hiện hữu.

Công ty nào cũng cần sự sáng tạo để thay đổi cách nhìn về sản phẩm/dịch vụ của mình. Việc chú ý giới thiệu sản phẩm của mình cho khách hàng/thị trường mới với những thay đổi sao cho phù hợp là thiết yếu với bất cứ công ty nào.

thị trường thay vì thị phần

Thành công trong kinh doanh có nghĩa là sáng tạo và phát triển những sẩn phẩm/dịch vụ mới mang tính đột phá, nhưng việc tìm kiếm và thâm nhập vào thị trường mới cũng quan trọng không kém. Mặc dù bạn không thể lơ là thị trường hiện tại của mình, nhưng bạn đồng thời cũng phải quan tâm chú ý đến việc tìm kiếm cơ hội ở những thị trường/phân khúc khách hàng khác.

Tăng trưởng của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là tăng thị phần, nó cũng là việc gia tăng sự hiện diện trong các thị trường khác nhau.