Đổi mới thật sự
cần nhiều hơn r&D

Gina O’Connor 

Harvard Business Review 

 19 -12 - 2019 

R&D Và Đổi mới

Ngày nay, thật khó để tìm thấy một giám đốc điều hành nào không đề cao tầm quan trọng của sự đổi mới, nhưng nhiều người dường như vẫn chưa biết làm thế nào để đạt được điều đó. Một cuộc khảo sát được trích dẫn rộng rãi của McKinsey từ năm 2008 cho thấy 84% giám đốc điều hành tin rằng sự đổi mới là rất quan trọng đối với sự tăng trưởng của doanh nghiệp họ, nhưng chỉ 6% hài lòng với hiệu suất đổi mới hiện tại của công ty. Một nghiên cứu gần đây hơn của KPMG và Innovation Leader đã yêu cầu các giám đốc điều hành đánh giá mức độ nâng cao của các nỗ lực đổi mới của công ty họ trên thang điểm năm bậc. Gần 60% số người được hỏi cho biết họ đang ở giai đoạn sớm nhất (ad hoc- một điểm hoặc mới nổi- hai điểm) trong khi chỉ 2% cho biết các hoạt động đổi mới của họ đã được tối ưu hóa (5 điểm).

Với nghiên cứu về đổi mới tại hơn 40 công ty trong 25 năm qua, tôi tin rằng sự lệch lạc giữa tham vọng và thực tế xuất phát từ quan điểm quá hạn hẹp về những gì đổi mới cần và xu hướng kết hợp giữa đổi mới và R&D. Khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không thấy kết quả đột phá từ bộ phận R&D của họ, họ coi đó là dấu hiệu cho thấy các khoản đầu tư dài hạn vào đổi mới không mang lại hiệu quả và cắt giảm chi tiêu cho R&D.

Trong thực tế, đổi mới lớn hơn nhiều so với R&D. Nó liên quan đến ba khả năng riêng biệt: Khám phá, Ươm mầm và Tăng tốc (DIA). R & D chỉ là một phần của khả năng Khám phá - phát minh. Các nhà lãnh đạo công ty cần nhận ra rằng việc phát triển các ứng dụng kinh doanh, mô hình doanh thu và thị trường cho sản phẩm mới thường đòi hỏi nhiều thời gian và nguồn lực và đáng được chú trọng như việc phát minh ra chính công nghệ.

Nếu không có hệ thống đổi mới chiến lược bao gồm quy trình Khám phá toàn diện và năng lực Ươm tạo và Tăng tốc công nghệ, các công ty sẽ chỉ lưu trữ các phát minh chưa được phát triển trong bộ phận R&D của họ và dựa theo nghiên cứu của chúng tôi, họ sẽ không nhận thấy lợi tức đầu tư mạnh mẽ từ hoạt động R & D. Họ rơi vào bẫy của việc có “những ý tưởng đột phá được thực thi từng bước”, như CTO của một công ty nổi tiếng trong danh sách Fortune 500 đã đưa ra theo nghiên cứu của chúng tôi.

suy nghĩ lớn hơn

Đổi mới đòi hỏi tư duy sâu hơn giải pháp tức thời để thúc đẩy đổi mới, không chỉ là chi phí cho R&D mà còn là xây dựng năng lực đổi mới mạnh mẽ. Các nhà lãnh đạo công ty sẽ phải lưu ý các bài học của một công ty sản xuất đồ gia dụng nổi tiếng mà tôi đã nghiên cứu sâu từ năm 2010 đến năm 2016. Vào đầu những năm 2000, các thử nghiệm sản phẩm đầy tham vọng, như máy nước nóng không bình chứa, đã không thể bắt kịp trên thị trường. Khi ban lãnh đạo mới đến vào năm 2007, họ đã lo lắng về nhiều năm đầu tư nghiên cứu nhưng chỉ mang về ít lợi nhuận thương mại.

Tuy nhiên, thay vì từ bỏ sự Khám phá, công ty đã tổ chức lại. Theo một Phó chủ tịch cấp cao, trong khi họ có thể hoàn thiện sản phẩm mới ở mức độ kỹ thuật, họ nhận thấy họ có một thiếu sót nghiêm trọng trong việc phát triển thị trường cho chúng. Họ cũng đồng thời lựa chọn các dự án đưa họ vào các lĩnh vực công nghệ và thị trường mới, kéo họ đi quá xa so với năng lực hiện có.

Bằng cách phát huy thế mạnh hiện có và phát triển khả năng của mình để Ươm mầm và Tăng tốc các sản phẩm đầy hứa hẹn, họ đã thành công. Trong vòng hai năm, công ty đã tung ra một vòi nước công nghệ cao- trở thành mặt hàng bán chạy nhất của họ trong nhiều thập kỷ. Tiếp theo là một loạt các sản phẩm gia đình đã góp phần gia tăng gấp đôi doanh số bán hàng của họ trong các danh mục đó và tăng lợi nhuận hơn 20%. Trong thời gian này, họ đã học được một bài học quan trọng: Cho dù R&D có tạo ra bao nhiêu phát minh tuyệt vời đi chăng nữa thì đó cũng chỉ là bước khởi đầu của quá trình đổi mới. Một chức năng đổi mới mạnh mẽ là cần thiết cho bất kỳ công nghệ mới nào để đạt được tiềm năng đỉnh cao và phát triển thành công thành một mảng kinh doanh chính thức.

Xây dựng năng lực để Ươm tạo và Tăng tốc: một nhóm đổi mới hoạt động tốt có khả năng vượt qua khả năng của bộ phận R&D hoặc đơn vị kinh doanh hiện tại có thể cung cấp. Nó không chỉ tinh chỉnh các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm mới trong quá trình Khám phá, mà còn thiết lập sơ đồ toàn cảnh cơ hội của các trường hợp sử dụng và ứng dụng kinh doanh của nó. Trong giai đoạn Ươm tạo, nhóm có thể mở rộng, thử nghiệm và xây dựng các cơ hội hứa hẹn nhất cũng như trau dồi mô hình và chiến lược kinh doanh. Tăng tốc bắt đầu khi các cơ hội cất cánh, chuyển chúng thành xu hướng chủ đạo khi chúng đã đạt được quy mô cần thiết để tồn tại trong các hoạt động và chỉ số thông thường.

Thay vì đưa các phát minh đầy hứa hẹn vào các đơn vị kinh doanh hiện có và các ứng dụng rõ ràng nhất, việc đổi mới mạnh mẽ thúc đẩy một cái nhìn bao quát về những gì một công nghệ có thể trở thành và sau đó đưa nó vào những xu hướng hứa hẹn nhất. Ví dụ, vào những năm 1990, công ty bán dẫn Analog Devices mà tôi nghiên cứu, đã phát triển một gia tốc kế mới có khả năng cảm nhận những thay đổi về tốc độ với chi phí bằng 5% so với các công nghệ hiện có. Trong khi hoàn thiện phát minh này để sử dụng cho túi khí trên ô tô, các cơ hội khác đã xuất hiện để sử dụng nó trong trò chơi điện tử, vệ tinh và các công cụ khoa học. Kinh nghiệm tại các thị trường nhỏ, riêng biệt này đã giúp công ty cải tiến công nghệ và củng cố vị thế của mình khi họ thâm nhập vào thị trường ô tô.

Đổi mới mang lại lợi ích Xu hướng kết hợp giữa đổi mới và R & D cũng làm xáo trộn sự hiểu biết của mọi người về giá trị lâu dài mà nó tạo ra. Kể từ những năm 1980, các công ty Hoa Kỳ đã cắt giảm chi tiêu cho nghiên cứu khoa học và kỹ thuật cơ bản, khám phá, phần lớn là vì họ tin rằng những khoản đầu tư này sẽ không được đền đáp trên thị trường. Lợi ích quá mơ hồ và không thể xác định được lợi nhuận trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng đầu tư vào đổi mới thực sự đột phá sẽ mang lại hiệu quả - nếu nó bao gồm nhiều hơn R & D và bao gồm các khả năng Khám phá, Ươm tạo và Tăng tốc mạnh mẽ.


Nếu nhìn sơ lược, một nghiên cứu năm 2015 về 141 công ty Hoa Kỳ mà tôi đã thực hiện với Dmitri G. Markovitch và Pamela J. Harper dường như xác nhận nỗi sợ hãi của mọi người về lợi tức chi tiêu cho R&D. Qua một thập kỷ dữ liệu, chúng tôi không tìm thấy mối quan hệ có ý nghĩa thống kê nào giữa các khoản đầu tư của một công ty vào nghiên cứu và phát triển cơ bản, mang tính khám phá (được đo lường bằng số lượng bằng sáng chế của mỗi công ty trong thập kỷ qua, được tính theo mức độ mới lạ về mặt khoa học) và giá trị thị trường chứng khoán của công ty. Phát hiện này phù hợp với nghiên cứu hiện có cho thấy rằng không có mối liên hệ nào hoặc trong một số trường hợp là mối quan hệ tiêu cực giữa R&D mang tính khám phá và hiệu quả hoạt động của thị trường.

Nhưng cái nhìn sâu sắc từ nghiên cứu của chúng tôi là khả năng đổi mới vượt ra ngoài những cái cơ bản, R&D mang tính khám phá mới là mảnh ghép còn thiếu để tạo ra giá trị thị trường. Chúng tôi đo lường sự hiện diện của các nhân viên ươm tạo và đổi mới trong mỗi công ty (chẳng hạn như lãnh đạo cấp cao và các nhóm có nhiệm vụ đổi mới và ươm tạo) và số lượng thông tin công khai của công ty về đổi mới - hai chỉ số công khai sẵn có nhất về đầu tư vào đổi mới ở ngoài phạm vi R&D . Chúng tôi nhận thấy rằng mức độ của các hoạt động này có thể biến mối quan hệ giữa R&D và hiệu quả hoạt động của thị trường từ một ít tiêu cực sang tích cực đáng kể. (Điều thú vị là trong phân tích thống kê của chúng tôi, chỉ riêng hoạt động đổi mới cũng không có tác động đến giá trị thị trường, chỉ có sự tương tác của hoạt động đổi mới và R&D mang tính khám phá mới có tác động tích cực.)

Nhìn chung, nghiên cứu của chúng tôi đã hỗ trợ những gì tôi đã tìm thấy qua nhiều năm nghiên cứu tại nhiều công ty: đầu tư vào đổi mới sẽ mang lại hiệu quả, nhưng không là thế nếu nó chỉ giới hạn ở R&D.

Điều đáng chú ý là sự đổi mới, một nguyên tắc được tôn thờ trong thế giới kinh doanh hiện đại, vẫn bị hiểu nhầm rất nhiều. Khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng kêu gọi tập trung vào việc tạo ra giá trị lâu dài, họ chỉ có thể đạt được điều này bằng cách mở rộng ra ngoài R&D để phát triển năng lực đổi mới thực sự đột phá. Một chức năng đổi mới mạnh mẽ phải là tiêu chuẩn cho bất kỳ công ty nào hoạt động tốt và bền vững. Nếu không có nó, các công nghệ vượt trội sẽ không thành công và không thể đột phá vào các lĩnh vực kinh doanh mới.